لم يعد التحدى الأكبر فى ريادة الأعمال فى مصر هو إقناع الشباب بفكرة البداية. فالرغبة موجودة، والخطاب العام أصبح أكثر قبولًا للعمل الحر، والمبادرات الحكومية والجامعية توسعت بصورة واضحة. لكن السؤال الأهم اليوم هو كيف ينتقل رائد الأعمال من الرغبة إلى الانطلاق، ثم من الانطلاق إلى الاستمرار، ثم من الاستمرار إلى النمو؟
فهناك فرق كبير بين شاب او خريج يرغب فى تأسيس مشروع ورائد أعمال يبدأ بالفعل وصاحب مشروع ينجح فى البقاء بعد السنوات الأولى. كل مرحلة لها تحدياتها وأدواتها المختلفه. لذلك فإن ريادة الأعمال لا يجب أن نفهمها باعتبارها لحظة تأسيس مشروع فقط، بل يجب النظر إليها باعتبارها رحلة انتقالات متتابعة. ومن ثم فإن الخطر الحقيقى يظهر عندما يظل رائد الأعمال عالقا فى أى من تلك المراحل او فى منتصف الطريق. فتجده على سبيل المثال يرغب فى أن يصبح رائد أعمال لكنه لا يبدأ، أو يبدأ بالفعل مشروعه ولكنه لا يستطيع ان يستمر فيه ويحافظ عليه، أو يستمر فى المشروع لكنه يبقى صغيرا وهشا ولا يستطيع النمو.
من الرغبة إلى الانطلاق
بحسب تقرير منظمة التعاون الاقتصادى والتنمية (OECD) عن سياسات المشروعات الصغيرة وريادة الأعمال فى مصر 2024/2025 وبالاستناد الى بيانات المرصد العالمى لريادة الأعمال Global Entrepreneurship Monitor (GEM) لعام 2022 عبر 47% من غير رواد الأعمال فى مصر ممن شملهم المسح عن نية لبدء مشروع خلال ثلاث سنوات. وهو خامس أعلى معدل بين 49 دولة شملها التقرير. إلا أن معدل النشاط الريادى المبكر فى نفس العام لم يتجاوز 6.6%، وهذا يعنى أن جزءا كبيرا من الرغبة لا يتحول الى انطلاق فعلى.
فى الحقيقة، كثير من الشباب لا يتوقفون عند مرحلة الرغبة لأنهم لا يريدون البدء، بل لأنهم لا يعرفون من أين يبدأون، أو يخافون من الخطأ، أو يفتقدون لغة المال والسوق والتراخيص. لذلك فإن الفجوة بين الرغبة والانطلاق لا تعالج أبدا بالشعارات وحدها. فالرغبة تحتاج الى تعليم وتجربة وثقة وفكرة واضحة وإرشاد مبكر وتمويل متاح.
كما تحتاج الرغبة أيضا الى قدرة على اختبار الفكرة قبل المخاطرة بها، وهنا يأتى دور التعليم. فالتعليم الذى يكتفى بتعريف الطالب بريادة الأعمال لا يكفى وحده ولا يغير كثيرا فى جاهزية الطالب. المطلوب تعليم يجعل الطالب يدرك المشكلة ويشخصها ويحللها ويستطيع ان يتحدث مع عميل محتمل ويحسب تكلفة أولية ويفرق بين فكرة أعجبته وفرصة قابلة للتنفيذ. لذلك فإن الرغبة فى ريادة الاعمال لا يمكن بأى حال ان تتحول الى انطلاق إلا إذا توافرت جميع هذه المتطلبات.
من الانطلاق إلى الاستمرار
ليست كل بداية دليلا على نجاح قادم او مضمون لهذا المشروع. فعلى الرغم من أن تقرير OECD قد أوضح – كما سبق وأن اشرنا – أن معدل النشاط الريادى المبكر فى مصر بلغ 6.6% عام 2022، إلا أن معدل ملكية الشركات القائمة بلغ 2.6% فقط فى العام نفسه. هذه الفجوة بين من يبدأون ومن يمتلكون مشروعات قائمة تكشف أن التحدى لا ينتهى عند التأسيس بل يبدأ فعليا بعده.
فإذا كان الانطلاق يحتاج الى فكرة وتمويل أولى وحماس، فإن الاستمرار يتطلب إدارة يومية وتدفق نقدى ومرونة فى تعديل نموذج العمل وفهم للتكلفة وقدرة على التعامل مع كل المتغيرات المتوقعة وغير المتوقعة مثل أول انخفاض فى المبيعات وأول زيادة فى الأسعار وأول عميل يتأخر فى السداد. هنا لا تكفى روح المبادرة وحدها لأن المهارات الإدارية والمالية تصبح شرطا للبقاء.
ولعبور مرحلة الانطلاق يحتاج رائد الأعمال من يساعده بخبراته فى متابعة ما بعد التمويل، ومحاسب يفهم طبيعة المشروع الصغير ومستشار قانونى بتكلفة مناسبة ومرشد يساعده على قراءة السوق. ويحتاج الى حاضنة لا تكتفى بلحظة الإطلاق بل تتابع ما يحدث بعد ستة أشهر وسنة وثلاث سنوات.
وهذا ما يجعل الاستمرارية قضية تخص المنظومة كلها لا رائد الأعمال وحده. فالمشروع قد يبدأ من شخص لكنه لا يستمر إلا داخل بيئة تساعده على التعلم والتكيف والوصول الى العملاء والتمويل والخدمات المساندة.
من الاستمرار إلى النمو
حتى الاستمرار وحده لا يكفى إذا ظل المشروع صغيرا وهشا وتقليديا لأن الانتقال من البقاء إلى النمو يصبح التحدى الأكبر . هنا تظهر فجوة النوع لا فجوة العدد فقط. فوفقا لتقرير OECD وبالاستناد إلى بيانات GEM لعام 2022، أشار أقل من 1% من رواد الأعمال المصريين فى المرحلة المبكرة إلى أن منتجاتهم أو خدماتهم تعد جديدة فى نطاق السوق الذى يعملون فيه. وهذا رقم شديد الدلالة لأنه يعنى أن المشكلة ليست فقط فى عدد المشروعات التى تبدأ أو تستمر بل فى قدرتها على الابتكار وخلق قيمة مضافة.
لذلك فإن الاقتصاد لا يحتاج فقط الى مشروعات تتكرر بل يحتاج الى مشروعات تتعلم وتطور منتجاتها وتدخل أسواقا جديدة. فالاستمرار الحقيقى لا يعنى أن يبقى المشروع كما بدأ بل أن ينتقل تدريجيا من البقاء الى النمو ومن النشاط الصغير الى مؤسسة أكثر تنظيما ومن السوق المحدود الى فرص أوسع. وتزداد أهمية هذا التحول فى مصر لأن بنية الاقتصاد تعتمد بدرجة كبيرة على المنشآت الصغيرة ومتناهية الصغر. فقد أشار تقرير OECD الى أن مصر لديها نحو 3.7 مليون منشأة اقتصادية وأن 89% منها يعمل بها أقل من خمسة أفراد بينما 99.7% يعمل بها أقل من خمسين فردا. هذه الأرقام تجعل رفع قدرة المشروعات على النمو قضية اقتصادية وطنية لا مجرد طموح فردى لصاحب مشروع.
بهذا المعنى تصبح ريادة الأعمال ليست سلما يصعده الجميع تلقائيا. بل على العكس تماما هى رحلة تحتاج الى جسور واضحة بين مراحلها. وإذا غابت هذه الجسور ظل كثيرون فى مرحلة الرغبة وتعثر كثيرون بعد الانطلاق وبقى كثير ممن استمروا داخل دائرة المشروعات الصغيرة محدودة الأثر.
نماذج عبرت الطريق
تساعدنا بعض النماذج المصرية والعالمية على فهم معنى الانتقال من مرحلة إلى أخرى. ففى مصر، تقدم فورى Fawry وحالا MNT-Halan وسويفل Swvl دروسا مختلفة. هذه النماذج لا يجب التعامل معها كقصة واحدة أو كلقب واحد، بل كتجارب تكشف كيف يمكن لشركة أن تبدأ من مشكلة واضحة، ثم تنمو، ثم تواجه اختبار الاستمرار أمام السوق.
ففورى تقدم درسا فى بناء شبكة واسعة حول مشكلة يومية مثل الدفع الإلكترونى، لكنها أصبحت شركة مدرجة فى البورصة المصرية، ولذلك لا تعد يونيكورن بالمعنى التقليدى للشركة الخاصة غير المدرجة. وحالا MNT-Halan هى الحالة الأقرب إلى تعريف اليونيكورن التقليدى، باعتبارها شركة خاصة تجاوزت تقييم المليار دولار، وتقدم درسا فى الشمول المالى والوصول إلى شرائح واسعة لا تخدمها الأدوات التقليدية بسهولة. أما سويفل Swvl فتقدم درسا مختلفا عن النمو السريع والتوسع الدولى، وما قد يواجهه هذا النمو من ضغوط تتعلق بالتكلفة والربحية بعد الانتقال إلى الأسواق العامة.
وهذه التجارب تؤكد أن الانتقال من الفكرة إلى النمو ليس مستحيلا، لكنه لا يتحقق بالتمويل وحده. فهو يحتاج إلى مشكلة حقيقية، ونموذج عمل واضح، وسوق واسع، وقدرة على التوسع، وانضباط مالى وتشغيلى يحمى الشركة بعد مرحلة الانطلاق.
وعالميا، تقدم نماذج مثل Airbnb، التى بدأت بمنصة لتأجير الإقامات قصيرة الأجل، وGrab التى بدأت بخدمات النقل فى جنوب شرق آسيا، درسا مشابها. فهذه الشركات لم تقف عند الفكرة الأولى، بل واصلت قراءة السوق وتعديل النموذج وإضافة خدمات جديدة حول احتياجات العملاء. والقاسم المشترك بينها ليس الفكرة اللامعة فقط، بل القدرة على الانتقال من حل محدود إلى نموذج قابل للتوسع.
ومع ذلك، لا يجب أن تختزل ريادة الأعمال فى قصص الشركات الكبرى أو اليونيكورن. فمعظم المشروعات لن تصبح شركات بمليار دولار، وهذا أمر طبيعى. الدرس الأهم أن كل مشروع، مهما كان حجمه، يحتاج إلى نفس المنطق: أن يفهم المشكلة، ويختبر الحل، ويضبط التكلفة، ويبنى ثقة مع العملاء، ويتطور مع الوقت..
الاستمرارية كمعيار جديد للنجاح
يجب أن يتغير معيار النجاح فى ريادة الأعمال. لا يكفى أن نقيس عدد المشروعات الجديدة أو عدد المشاركين فى المسابقات أو عدد الحاضنات. يجب أن نسأل كم مشروع تجاوز عامه الثالث. كم مشروع خلق وظائف مستقرة. كم مشروع طور منتجه. كم مشروع دخل سوقا جديدا. وكم مشروع انتقل من مجرد نشاط صغير الى مؤسسة قابلة للنمو.
إن الاستمرارية ليست مسألة تخص صاحب المشروع وحده بل هى قضية تشغيل وإنتاجية وثقة واستثمار وتنمية محلية. كل مشروع يستمر وينمو يضيف الى الاقتصاد أكثر من مشروع يبدأ ثم يغلق سريعا. وكل شركة صغيرة تنجح فى البقاء قد تصبح موردا أو مشغلا أو مصدرا للابتكار أو نواة لشركة أكبر.
خاتمة
القضية إذن ليست فى زيادة عدد البدايات وحدها، بل فى بناء الطريق الذى يمنع رائد الأعمال من التوقف فى منتصف الرحلة. ومن ثم يجب أن نؤكد أن مستقبل ريادة الأعمال فى مصر لا يقاس أبدا بعدد من يرغبون فى ريادة الأعمال فقط، ولا بعدد من يبدأون فقط، بل بعدد من يستطيعون الاستمرار والنمو. فريادة الأعمال الحقيقية ليست لحظة افتتاح مشروع، بل رحلة تبدأ برغبة وتنطلق بفعل وتثبت قيمتها بالاستمرار.
