تمثل العدالة التنظيمية تحدياً عالمياً تواجهه المؤسسات في مختلف الدول، ويقوم هذا المفهوم على أربعة أبعاد رئيسية. يتمثل الأول في “العدالة التوزيعية” التي تعنى بالإنصاف في توزيع المكافآت والحوافز المباشرة وغير المباشرة داخل المؤسسة. أما “العدالة الإجرائية” فترتبط بمدى نزاهة وشفافية الإجراءات المطبقة.
وتأتي “العدالة التفاعلية” لتؤكد على أهمية الاحترام والإنصاف في العلاقات بين مختلف الأطراف داخل المؤسسة. وأخيرًا، تعبر “العدالة المعلوماتية” عن توافر المعلومات الكافية لتوضيح مبررات القرارات المتخذة وضمان موضوعيتها.
وعلى الرغم من عدم وجود تقارير سنوية عالمية تعبر عن العدالة التنظيمية بشكل مباشر، فإن الدراسات التطبيقية وتقارير المؤسسات البحثية الكبرى تكشف أبعادها عبر مؤشرات الارتباط الوظيفى. فعلى سبيل المثال أوضحت تقارير جال اب Gallup المنشورة عام 2024 أن نسبة الموظفين المرتبطين فعلياً بأعمالهم لا تتجاوز 21% عالمياً، بينما ترتفع هذه النسبة فى الولايات المتحدة إلى 31%، وهو ما يترجم إلى خسارة إنتاجية عالمية تُقدر بنحو 438 مليار دولار سنوياً. وفى نفس السياق أوضحت تحليلات قدمتها مجلة Harvard Business Review إلى أن تكلفة استبدال الموظف عادة ما تتراوح بين 50% – 200% من أجره السنوى. فى حين أن تلك التكلفة تصل إلى 25% فى بعض المناصب القيادية العليا.
إلا أنه يجب التأكيد على أن التكلفة التى تتحملها المؤسسات نتيجة غياب العدالة التنظيمية لا تقتصر فقط على تكلفة استبدال الموظفين، بل تشمل أيضاً الخسائر غير المباشرة الناتجة عن تهميش أصحاب الكفاءات بها وترقية غير المستحقين. وبعبارة أخرى فإن أحد أبرز مظاهر غياب العدالة التنظيمية يتمثل فى معضلة التباين بين “الكفاءات الصامتة” و”أصحاب الهالات”. فالكفاءات الصامتة هم موظفون يمتلكون أداءً مرتفعاً وإنجازات ملموسة لكنهم يفتقرون إلى النفوذ أو مهارات التسويق الذاتى. ومن ثم لا تجدهم فى دوائر الضوء والترقى من قبل القيادات الإدارية. على النقيض من ذلك نجد أن أصحاب الهالات هم الذين يجيدون التسويق لأنفسهم وبناء شبكات من العلاقات والتأثير على الانطباعات بما يمكنهم من تقلد المناصب على الرغم من محدودية كفاءتهم. ومن ثم تصبح المؤسسات التى يتراجع فيها دور الكفاءات الحقيقية ويصعد فيها أصحاب الهالات بيئة خصبة لهجرة العقول والكفاءات وتآكل رأس المال البشري.
شبكات العلاقات والجدارات الوهمية: أصل المشكلة ونتائجها
فى الحقيقة هناك العديد من الأسباب المتداخلة التى تقف خلف انتشار ظاهر صعود أصحاب الهالات على حساب أصحاب الكفاءات. من أهم تلك الأسباب امتلاك أصحاب الهالات لما يعرف بـ”رأس المال الاجتماعى” والذى يلعب دوراً محورياً فى فتح أبواب الترقى لهم على حساب الأداء الفعلى من خلال شبكات العلاقات والتوصيات. كما تمثل “إدارة الانطباع” قناة أخرى للتمكين الزائف لأصحاب الهالات. وبعبارة أخرى الموظف الذى يجيد إبراز نفسه يحظى بفرص أكبر حتى وإن كان أداؤه متوسطاً، بينما يظل المجتهد الصامت غير مرئى إدارياً. كما يزيد ما يعرف بـ “التحيز الداخلى” الأمر تعقيداً، إذ يميل المديرون إلى تفضيل من يشبهونهم في الخلفية أو الطباع أو القيم. وأخيراً وليس أخراً تعد “المحاباة” الوجه الأكثر وضوحاً لصعود أصحاب الهالات ذو “الجدارات الوهمية” على حساب الكفاءات الصامتة، فتجد أن بعض الأفراد يحصل على ترقيات ومكافآت لا تتناسب مع إنجازاتهم الحقيقية لمجرد قربهم من دوائر صنع القرار.
إن غياب العدالة التنظيمية بهذا الشكل يترك آثاراً سلبية ممتدة. فعلى مستوى المؤسسات، يؤدي إلى انخفاض الإنتاجية نتيجة إحباط المجتهدين، وزيادة هروب المواهب إلى بيئات أكثر عدلاً، مما يرفع تكلفة الاستبدال بشكل كبير. كما يؤدى إلى تآكل الثقة المؤسسية حين تصبح العلاقات والمظاهر أهم من الكفاءة، ويضعف الابتكار نتيجة تهميش المبدعين الصامتين. أما على مستوى الأفراد فتعانى الكفاءات الصامتة من الإحباط والتهميش وقد تضطر إلى الانسحاب وترك العمل. في المقابل يواجه المترقون بلا استحقاق تحديات تفوق قدراتهم فينهار أداؤهم سريعاً. ومن ثم تصبح الثقافة التنظيمية السائد فى المؤسسة ثقافة سلبية تتبنى شعارات مفادها أن الولاء والعلاقات أهم من العمل الجاد، وهو ما يخلق مناخاً محبطاً داخل المؤسسات.
من التهميش إلى تمكين أصحاب الكفاءات الصامتة
إن تمكين الكفاءات الصامتة المهمشة يتطلب تفعيل العدالة التنظيمية عبر مجموعة من السياسات والآليات والتى تبدء بتبنى معايير شفافة للترقى مرتبطة بالإنجاز لا الولاء، مع اعتماد نظم تقييم من قبل أطراف متعددة لتقليل التحيزات الفردية لبعض المديرين. أيضاً ضرورة تفعيل دور لجان الاختيار -التي كثيراً ما تتأثر بالضغوط الاجتماعية أو الانطباعات السطحية – وتأهيلها بالمهارات اللازمة للتمييز بين المظاهر والجوهر لترجمة العدالة التنظيمية من مبادئ نظرية إلى ممارسة عملية.
كذلك ضرورة تبنى تقنيات التحليل الرقمى للموارد البشرية HR Analytics من خلال استخدام البيانات والإحصاءات لاكتشاف الأداء الحقيقي للموظفين بعيدًا عن الانطباعات الشخصية والمظاهر. من الآليات المهمة أيضاً وضع سياسات موحدة رقابية تحد من المحاباة وتربط قرارات الترقى بأدلة موضوعية قابلة للمراجعة. كذلك من الأهمية بمكان العمل على نشر ثقافة العدالة التنظيمية عبر ورش عمل وتدريبات متخصصة، بما يضمن تحول العدالة التنظيمية داخل المؤسسة من مجرد شعارات إلى ممارسا يومية.
خطوات مصر نحو ترسيخ العدالة التنظيمية
اتخذت الدولة سلسلة من الخطوات الإصلاحية الهامة لدعم العدالة التنظيمية على مستوى مؤسساتها. من أهم تلك الخطوات إصدار قانون الخدمة المدنية عام 2016 والذى صاغ معايير أوضح للترقى وربطها بالأداء. كما عملت الدولة على إطلاق رؤية مصر 2030 التى أكدت على الشفافية والمساءلة كقيم حاكمة. من جانب آخر تم إنشاء الأكاديمية الوطنية للتدريب عام 2017 لتأهيل القيادات الوسطى والشابة، وأطلقت وزارة التخطيط والتنمية الاقتصادية برنامج التحول الرقمى للإدارة الحكومية لتبسيط الإجراءات وربط نظم الموارد البشرية بالتقييم الإلكترونى بما يقلل من التحيزات. كما دعمت وزارة الاتصالات مبادرة مصر الرقمية Digital Egypt كأداة لتعزز الشفافية وتقليل الواسطة عبر توثيق الأداء بشكل موضوعى.
أيضاً لعب جهاز التنظيم والإدارة دوراً هاماً فى ترسيخ العدالة التنظيمية للمؤسسات ليس فقط من خلال تحديث أنظمة الخدمة المدنية، بل أيضاً من خلال إطلاق مركز تقييم القدرات والمسابقات الذى يعتمد على آليات التقييم الإلكترونى الموضوعى لضمان الشفافية فى التعيين والترقى، مما أتاح فرصاً أكبر للكفاءات الحقيقية بعيداً عن التأثيرات الشخصية. أيضاً من أبرز جهود الدولة المصرية فى مجال نشر وترسيخ العدالة التنظيمية ما تم من مراجعة الحوكمة العامة بالتعاون مع منظمة التعاون الاقتصادى والتنمية OECD لتقييم السياسات وتعزيز كفاءتها.
كما جاء توقيع السيد الرئيس عبد الفتاح السيسى مؤخراً على قانون العمل الجديد رقم 14 لسنة 2025 ليعزز هذه الجهود. حيث عمل القانون على استبعاد العديد من الممارسات التعسفية فى بيئة العمل والتى من أبرزها “استمارة الاستقالة المسبقة”. كما وسع القانون نطاق الحماية ليشمل العمالة غير النظامية، ووضع آليات أوضح للتعويض. أيضاً ركز القانون على جانب تعزيز حقوق المرأة والعمال ذوى الإعاقة، وتوفير ضمانة لتحقيق عدالة أكبر فى الأجور والتعيين.
وعلى الرغم من أن ظاهرة أقصاء الكفاءات الصامته وتصعيد أصحاب الهالات ظاهرة لا يمكن إلغاؤها تماماً بحكم ارتباطها بالطبيعة البشرية، إلا أنه يمكن تقليصها من خلال تبنى جهود مستدامة تعزز الشفافية وتدعم الكفاءات الصامتة. هذه الجهود يجب ان تشمل تعميم نظم التقييم الإلكترونى وربطها بمخرجات واضحة، ونشر ثقافة العدالة التنظيمية عبر التدريب وورش العمل. أيضاً تعزيز الشفافية بإعلان معايير الترقى وتقييم الأداء بشكل علنى، وتحفيز القطاع الخاص على تبنى نفس الممارسات من خلال حوافز وتشجيع حكومى.
الخلاصة:
إن ظاهرة إقصاء الكفاءات الصامتة وتمكين أصحاب الهالات ليست قدراً محتوماً على المؤسسات باختلاف بيئاتها، بل هى أمراً يمكن إصلاحها عبر العديد من السياسات والإجراءات المؤسسية. هذه الإجراءات تركز على ضرورة تبنى سياسات شفافة للترقي، تقييمات متعددة، تحليل رقمي للأداء، ونشر ثقافة العدالة التنظيمية لترجمة المبادئ إلى ممارسة يومية. وفى هذا الشأن بدأت الدولة المصرية بالفعل مساراً إصلاحياً جاداً يهدف إلى تعزبز العدالة التنظيمية من خلال تشريعات وبرامج تدريب وتحول رقمى، وهو ما يجعل الاتجاه اليوم أكثر وضوحاً من أى وقت مضى نحو الانتقال من إقصاء الكفاءات الصامتة إلى تمكينها. لقد باتت الرؤية الجديدة قائمة على السعى نحو تمكين الكفاءات الحقيقية، وتعزيز الشفافية، وتفعيل العدالة التنظيمية بما يضمن بناء مؤسسات أقوى وأكثر كفاءة وقادرة على تحقيق أهداف التنمية المستدامة.
